• 问题出在工作方式上,也就是大多数人的工作方式。我们之所以都认为工作应该通过某种方式去完成,只是因为别人就是那样教我们的。

  • 甘特图甚至变成了一种艺术品。整个项目中的每一个步骤、每一个里程碑式的事件以及每一个交付日期都详细地列了出来。人们看了这种图之后,确确实实会产生深刻的印象,但这种图唯一的问题就是它们往往是错误的,无法真正得到落实。

  • 艾森豪威尔曾经说过,战斗规划是很重要的,但一旦第一枪打响之后,你的规划就会烟消云散。

  • 这种架构之所以奏效,原因很简单,因为我看到的是人们实际上怎么工作的,而不是他们嘴上宣称自己是如何工作的。

  • 每一个项目在开发过程中都需要人们去发现新问题,去激发自己的灵感。试图把人类行为限制在充满彩色编码的图形和曲线里,是一种愚蠢的、注定要失败的做法。人

  • 究其本质而言,Scrum方法很简单:无论你什么时候启动一个项目,为什么不经常检验一下自己正在做的事情,看看是否朝着正确的方向前进?结果是不是大家真正希望看到的?是否有什么办法能改善目前正在做的事情?如何才能做得更快更好?存在哪些潜在的障碍?

  • 通常,人们索性会说每个需求都是重要的,但他们需要问一下自己,究竟哪一项任务能够给整个项目带来最大的价值?

  • 人胜过流程、可以使用的软件胜过面面俱到的文件、客户合作胜过合同谈判、应对变化胜过遵循计划。

  • 整个生产流程之内的各个环节应该做到无缝衔接、迅速流畅地接续下去,管理团队的一个重要任务就在于确定并消除生产流程中的障碍,任何障碍都是一种浪费。

  • 通过多次冲刺来评估各个团队的工作效率和进度,看看能做出多少改善。他知道各团队在每个冲刺阶段完成的任务量之后,再对比项目结束前需要完成的任务量,就能评估出交付日期。

  • Scrum最强大之处是什么呢?他认为,答案就是“展示,即定期展示成果”。每两周,“哨兵”项目团队都会展示他们的成果,并不只是在他们内部展示,而是把成果交给使用者去实际操作。

  • 重要的从不是那些在一旁指手画脚的人,不是那些对别人的失败品头论足的人,更不是那些指责别人如何可以做得更好的人。荣耀属于那些真正站在竞技场里打拼的人:他们满面灰尘,浸透着汗渍和血迹;他们英勇无畏;他们一遍又一遍地犯错跌倒,因为这路上一定伴随着打击,即便如此他们依然奋力向前;他们理解何为执着和专注;他们献身于崇高的事业;在最好的情况下,他们最终品尝了伟大的胜利和成就;在最坏的情况下,即使他们失败了,至少他们也是伟大地倒下,因为那些自始至终从不知道胜利或者失败的、冷漠和胆怯的灵魂远远不能与他们相提并论。

  • 在商界,即便产品是集体努力的结果,有时却是个体受到过多关注。想一想,奖金、晋升和工作机会是不是都是这样?所有人都只关注个人,而不是整个团队的付出,这其实是不对的。

  • 真正的答案却是,团队之间的差别比个人之间的差别大得多。

  • 如果从个人的角度看,如果你能把所有的雇员变成天才,效率可能提升10倍。要是从团队的角度看,即便你能让最差的团队达到中等水准,效率也会有惊人的提升

  • 目标感同样重要,却没那么受到重视的是,用自认为合适的方式开展工作的自由——有独立自主权。在所有出色的团队中,团队成员可以决定如何完成组织领导者设定的目标。

  • 从我们上次讨论到现在,你做了什么?在我们下次再讨论之前,你打算做什么?你遇到了什么障碍?询问这些问题是Scrum流程的固定环节,这可以促使记者们相互讨论,相互分享信息。

  • 比如,她会问一个网络工程师:“你在哪个团队?”如果对方的答复提及他所在团队的研发产品,而不是自己的专长,那么她就会点点头,表示赞同。如果对方只是提到了自己的专长,而不是自己正在研发的产品,她就知道自己还有些工作要做。

  • 这一切只是因为狭隘的部门利益及中层管理者对于自己职业生涯的忧虑。

  • 管理者往往并不希望其他管理者、自己的下属或是权力结构中的其他人准确地知道自己正在做什么、完成了什么任务以及完成任务的

  • 有数据显示,如果你的团队规模超过9人,那么运作速度其实会放缓。这是非常值得关注的。更多的资源会导致团队运作得更慢。

  • 布鲁克斯定律认为:“为一个延误的IT(信息技术)项目增加人员,将导致更严重的延误。”这个定律得到了一个又一个研究的证实。

  • 由冲刺、每日立会、检查与回顾组成的工作框架。

  • Scrum主管的工作职责就是经常问团队成员:“你们如何才能做得更好?”这种方式可以引领整个团队持续改善自己的工作。

  • 冲刺阶段结束后,团队成员都能够认真检查一下自己的工作情况,看看互动情况、具体做法和工作流程,并为自己提出两个问题:“我们的工作方式如何改进?”“我们最大的症结出现在哪里?”如果大家能坦诚地回答这两个问题,那么这个团队就能走得更快,从而超出他人的想象。

  • 当你说起自己时,往往觉得自己正确;说起别人时,却往往习惯于妄加评论。这是人类最容易犯的一个最具有毁灭性的错误。对于这种倾向,甚至有一个专门的名称,叫“基本归因错误”。

  • 当我们谈论别人时,往往谈论别人的内在特质,而忽视了外在环境。事实上,正是外界环境的多重力量与我们自身的相互作用,才促成了我们的行为。正是环绕在我们四周的“系统”,而不是某个内在特质,促成了我们绝大部分行为。Scrum的意义就在于改变这个外在的“系统”,而不是让团队成员相互指责或挑错。Scrum奖励积极的行为,确保团队成员集中精力,共同奋斗,最后把事情做好。

  • 每个人都是制度的产物,而Scrum方法会承认和接受这个现实,进而审视导致失败的制度,最后着力改良制度,而不是非要找出一个人来承担责任。

  • 很多人遇到一个问题时的自然反应是把问题归咎于某一个人,而不是寻求解决方案。这似乎是一种“默认模式”。

  • 只要能制定正确的框架,提供正确的激励措施,并且让团队成员享有自由、尊重及自主权,就能达到这种境界。至善境界无法通过强迫手段实现,必须在团队内部自发地形成

  • 无论我们做什么,都无法否认生命的有限性。我们知道我们的时间是有限的,因此,浪费时间岂不是最大的犯罪吗?

  • 虽然我一点也不反对升职、做成业务或完成项目,但如果人类按照这种方式工作的话,绝对是非常可怕的,这是一个事实。我们的注意力很容易涣散,我们投入办公室的时间远远超出了实际所需,而且我们也不擅长评估完成一项任务所需的时间。我谈论的是所有人,我们都是这样。

  • 每3个星期,每个团队必须向同事们展示自己的工作成果。这是公开展示,任何人都可以过来观看。如果展示的成果既不实用,也不酷,那么主管就会毙掉这个项目。

  • 越早把东西交给客户,他们就能越早告诉你这是不是符合他们的需要。

  • 他们讲的“做”就是要“做完”的意思,也就是完全做好。新功能必须能运作。车子必须能行驶。每一周、每一个冲刺阶段都是如此。

  • 冲刺周期经常被称为“时间限制”。其时间跨度是固定的,必须具有一致性,你不能把一个周期设为一周,下一个周期却设为三周。必须设置固定的节奏,每个人都知道自己能在一个固定期限内完成多少工作。

  • 对于每个冲刺周期而言,还有一个重要元素,即一旦一个团队决定要完成某些任务,那么这些任务就锁定了,团队之外的任何人都不能再给他们增加任务。

  • 干预和扰乱团队只会大幅放缓团队的工作进度。

  • 如果一个人有某个特定的头衔,那么他就倾向于只做与该头衔匹配的事情,而且会想方设法维护该头衔赋予他的权力,他往往会把特定的知识隐藏起来,不与团队其他成员分享。

  • 大家容易把每日立会视为一个简单的个人报告会。一个人先说,“我做了什么,我将要做什么,”

  • 一个成员的被动应付不仅仅是懒散的表现,还会拖累团队其他成员的表现。一旦找出问题,就必须立即予以解决。

  • 我希望我的团队在会议结束之后会说一些诸如“我们一起搞定它”“我们一起做”之类的话。团队必须拥有创造卓越的雄心。

  • 我对大大小小的团队的讲话都是这样的:“你们真的想永远这样糟糕下去吗?你们的人生动力就是这样吗?这是一个选择的问题,你们知道,你们可以不必是这个样子。”一个团队必须发自内心地希望创造卓越。

  • 不仅从工作角度来看时间是宝贵的,而且你的生命也是由时间组成的,浪费时间其实就是一种慢性自杀。

  • 每日立会的主要意义是打消了工人们的相互依赖性,促使他们主动想办法解决问题。

  • Scrum流程的核心是节奏。

  • 我在很多公司发现85%的努力是不需要做的,事实上,在他们已经完成的任何一项工作中,只有1/6是有价值的。虽然我们每天重复着这样的节奏,但在内心深处,我们可能也清楚事实的确如此。

  • 所谓PDCA,就是我之前描述过的计划、执行、检查和行动:计划意味着避免活动安排不合理,执行意味着避免与计划内容不一致,检查意味着避免浪费,行动意味着意志、动机、决心的统一与实践。

  • 同时处理多项任务的能力似乎很有诱惑力,在当前这个信息发达、很多事情必须马上就做的时代更是如此。我们都想成为那样的人,也暗示自己可以做到。然而,不幸的是,我们不能。事实上,我们越是认为自己能做得到,我们就做得越糟糕。

  • 假如你认为你很擅长某方面,但事实上,你比其他人还差。

  • 人们对于自己同时执行多项任务的能力往往存在严重自信心膨胀的看法;事实上,大部分受试者都判断自己在这方面的能力属于中等偏上。这种自我评估是没有事实依据的。因此,那些经常同时执行几项任务的人以及在开车时打电话的人很有可能高估了自己的能力。

  • 人们之所以同时执行多项任务,并不是因为他们擅长这样做,而是因为他们容易分心,难以克制自己去做另一件事的冲动。”换句话说,那些最喜欢同时执行多项任务的人自制能力相对较弱,没有办法让自己长时间集中精力。

  • 一次做一项简单的任务,而不是从一个环境转换到另一个环境,就能减少一半的时间。

  • 人类大脑的信息处理能力存在某种瓶颈,人们真的每次只能思考一件事情。他推测,在不同任务间转换的时候,你肯定会花费一定的脑力去“结束”上一个任务,然后从记忆里把另一个任务拉出来,然后你才能开展新的任务。每次转换任务,这个过程就需要花费一定的时间。

  • 许多研究表明,同时执行多项任务不仅浪费时间,还会使人变得麻木愚蠢。

  • 如果一个汽车公司只拥有大量的半成品汽车,就意味着它花费了大量金钱和精力,但没有创造任何实际价值。“精益生产”的主张就是最大限度地减少库房里的“在制品”。

  • 没有做完的工作和无人使用的产品是一件事情的两个方面,本质上是一样的:你付出了努力,最后却没有收获积极成果。不要这样做。

  • 生产流程应该是持续改进的,而处理问题的最佳时机是你发现问题的时候,而不是发现问题之后很久再着手解决。

  • 一种做法是发现故障后立即加以修复;另一种做法是发现故障几个星期之后再加以修复。要知道,软件是非常错综复杂的工程,你觉得在这两个时间点解决故障所需的时间存在多大的差异呢?事实上,后者是前者的24倍。

  • 如果你出了一个错误(我们都会出错),那就在发现错误时立即修改,不然就会付出代价。

  • 如果一个团队的领导者在休假时还要确保办公室一切正常,那么这就说明他没有管理好自己的团队。

  • 工作时间太长的人会开始犯错,正如我们先前提到的那样,改正错误可能会比创造新成绩花费更多的时间。工作超出负荷的员工比较不容易集中注意力,而且会影响别人也跟着分心,不久之后他们就会开始做出错误决策。

  • 以色列的研究人员分析了法官做出裁决的时间、是否批准假释以及上一次吃点心的时间。如果法官刚吃完点心休息好,或者刚吃完午餐后开始上班,那么,有利于犯人的裁决就会占到60%;但是快到下一轮休息时间时,有利于犯人的裁决比例就会下降到零。

  • 这种现象被称为“自我损耗”(egodepletion),意思就是,做出任何选择都需要耗费一定的精力。这是一种奇怪的损耗,因为你感觉不到身体的疲惫,但做出良好决定的能力会下降。你的自我控制能力、自我约束能力、思考能力以及预见能力等都会趋于减弱。

  • 你每天能做的明智决定是有限的,做出的决定越多,就越会耗损自我控制能力,然后你就会开始一路犯错,最后犯下严重错误。正如马克斯韦尔绘制的曲线所示,这些不良决定将会影响到工作效率。因此,你应该在5点就下班回家,周末关掉手机,看场电影。适当减少一下工作时间,你反而能做得更多、更好。

  • Scrum方法要求参与者摒弃那种只衡量工时的思维,因为工时只代表着一种成本。相反,我们应该更多地关注产出。为什么要关注一个人用多久才完成一项任务呢?只要关注完成任务的速度和质量就足够了,这才是唯一重要的事情。

  • 如果一个团队经常依赖某个“英雄人物”才能赶在截止日期之前完成任务,就说明这个团队平时并没有按照应有的方式开展工作。不停地从一个危机过渡到下一个危机会让人筋疲力尽,团队也不可能实现合理、持续的改善。

  • “情绪浪费”。在一个公司里面,只要存在一个令人讨厌的人,就会造成这种情绪浪费,因为这个人往往倾向于激怒别人,导致别人陷入狂躁。这种人通常宣称自己只是在竭力帮助别人更好地工作,以此为自己的行为找到合理借口,其实它们只是在放纵自己性格中的一些消极方面,这种人最擅长削弱一个团队实现卓越业绩的能力。

  • Scrum的作用就在于让我们集中精力消除那些在工作中看似很必要、实则无意义的浪费现象。

  • 提前做规划这个做法太有诱惑力,太吸引人了,以至于很多人把计划放在第一位,把实际情况和行动方案抛至脑后。这是本末倒置的。永远不要忘记:地图不是真实地貌。

  • 我把这套必须遵循的标准称为“完成的定义”(DefinitionofDone)。根据这个定义,每一项工作的成果都必须符合明确的标准,每个人也都知道一项任务是否算真正完成了。

  • 关键在于,要在项目执行过程中及时加以调整和改进,而不是刻板地遵循计划。你详细规划出能够创造出新价值的部分,至于项目中的剩余部分,计划粗略一些也无所谓。

  • 人们认为如果其他所有人都赞同某一件事,那么自己的保留意见则是愚蠢的或误导性的,他们不想在其他人面前出丑。记住,这种弱点不是个体独有的,而是全体人类共有的。

  • 即便别人的判断与自己的判断发生了冲突,人们往往假定他人的判断是合理的。这是不好的现象,因为如果你要评估何时能够完成一个耗资数十亿美元的项目,或者评估能否在婚期之前按时完成所有事项,那么你就需要依赖自己的判断,这是至关重要的。别人的评估意见只能拿来作为参考,以便改进自己的判断,而不是完全取代自己的判断。

  • “光环效应”,亦称“成见效应”或“日晕效应”,是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后,还倾向于据此推论该人其他方面的特征,本质上属于以偏概全的认知错误。

  • 只有真正负责做事的团队才知道自己的项目要花费多少时间和精力。也许某位专家的确擅长做某一类事情,但让他做另一类事情时,结果就很糟糕。也许某位专家在特定领域的贡献很大,但是对于另一个领域的事,他就是外行。正如我在前面探讨的,团队都是独特的,应该具有独立性,每个团队都有自己的步调与节奏,强迫一个团队盲目遵从其他团队的安排,注定会招致灾难。

  • 员工的问题就在于没有得到足够的信息,而上司的问题在于没有为下属提供足够的信息。要知道,人们习惯于用情节、故事去思考问题。

  • 当你面对一项任务时,要学会从用户的角度来描述用户渴望得到的功能,也就是要学会写“用户故事”。一个好的用户故事包括三个要素。第一个要素是角色,包括顾客、新娘、读者、员工等,这就要求我们思考:谁要使用这个功能?这项任务是为“谁”而做的?打造这样东西、做这项决策、提交这项成果,我们应该从谁的角度出发?第二个要素是活动,要求我们思考我们要完成什么样的功能。这通常是我们的出发点,也是落脚点。第三个要素是商业价值,或者说动机。要求我们思考客户为什么需要这个功能,以及这个功能如何才能给客户创造价值。从某种角度来看,这是最重要的一步。动机重于一切。

  • 在确定待办事项的优先顺序之前,必须先考虑一下有关的人物、使用者或客户,也就是说你的劳动成果将由谁来使用。你要了解他们的喜好、厌恶、激情、热情、沮丧及喜悦是什么,他们的使用动机是什么,以及用户类型对于自身需求的影响。

  • 用户故事宜短不宜长,以便于对其进行评估。

  • 用户故事必须细化,能够对具体实践提供指导,但是不要预先制订落实方案。切记,工作如何执行必须由团队自行决定,至于成果该是什么,则取决于商业价值。

  • 有两个问题很重要:用户故事够完整吗?你如何才能知道自己已经完成了任务?

  • 一个好的用户故事应该满足INVEST标准

  • 如果用户故事足够完整,那么团队在落实项目的过程中速度就会加快一倍。此外,如果一个阶段的冲刺完成了相应的用户故事,那么,这个团队的速度会再次加快一倍。

  • 公司不得不解雇一批无法及时做出转变的员工,并不是因为这些员工能力不足,而是因为他们为了自己的利益,为了确保自己的不可替代性,不愿与他人分享自己的知识和信息,不愿意帮助团队和公司。然而,只有改变这种文化,一个公司才能真正创造卓越的业绩。

  • 如果我们只是努力获得结果,而不享受过程,那么我们将是非常可悲的。

  • 几乎在人生的方方面面,快乐都能促使我们取得成功,包括婚姻、健康、友谊、社区活动、创造力,尤其是在工作、职业生涯和商业上。

  • 快乐的人更容易得到面试机会,获得主管更加积极的评价,具有更出众的绩效与效率,并成为更优秀的管理者。

  • “多项研究表明,快乐在先,成果在后,快乐是成功的兆头。”

  • 人们并不是因为成功而快乐,而是因为快乐而成功。快乐是一个预测指标,即便人们仅仅比原来快乐一点点,绩效也会有所改善。快乐增加得越多,效果也就越大。

  • 所谓持续改善,并不是让生产效率达到某个水平并维持在那里,而是不断地审视你的流程,以便不断地、永恒地加以改善。当然,永远不可能达到完美无瑕的地步,但朝着这个方向迈出的每一步都是重要的。在Scrum中,每个冲刺阶段结束举行的“冲刺回顾”就能达到这个效果。

  • 要让这个冲刺回顾过程有效,团队需要具有相互信任的氛围。必须记住关键的一点,即大家不要从团队中找一个人当成责备的对象,而是要将注意力集中在流程上,认真分析以下几个问题:为什么会发生那件事?为什么我们当时忽略了?怎样才能加快工作进度?作为一个团队,大家要对自己的流程和结果负责,要集思广益,共同寻求问题解决之道。这一点是至关重要的。与此同时,团队必须有勇气把真正的障碍摆到台面上来,这样做是为了解决问题,而不是为了指责某个成员。团队成员必须能认真探讨问题,并虚心接受他人反馈的意见和建议,以便寻求问题解决之道,而非只想着为自己辩解。

  • 在每个冲刺阶段结束时,每个团队成员都要回答以下几个问题:1.你对自己在公司的角色感觉如何?请以1~5分加以评价。2.你对公司整体情况感觉如何?请以1~5分加以评价。3.为什么会有这种感受?4.在下一个冲刺阶段中,什么事情会让你感到更快乐?

  • 然后就进入了关键环节。团队确定一个最值得改善的地方,将其设定为下一个冲刺阶段的首要任务,当然,改善的结果必须通过“验收测试”。

  • 财务指标用于衡量过去发生了什么,而“快乐指标”预测未来的作用非常显著。人们当前是否快乐,在很大程度上与他们对未来的预期有关。如果你问人们现在是否快乐,他们其实会想到未来。当他们思考自己在公司是否快乐时,就会开始预测公司未来业绩如何。

  • 让人感到快乐的因素,恰恰也是缔造卓越团队所需的因素,比如自主感、掌控感和目标感。

  • 在下属获得自主感、掌控感和目标感之前,往往需要先提升团队运作的透明度。透明度是Scrum的一个重要元素。所谓透明度,就是指团队内部不应该有秘密的小集团,不应该有秘密的日程,也不应该有其他什么秘而不宣的事情。

  • 他们的研究发现人与人之间的关系越密切,就越快乐,就越有效率和创新能力。

  • 还有一种让大家快乐的方法:为员工创造学习与成长的机遇。

  • 外聘员工的资格越老,守旧的思想就越根深蒂固,摒弃固有的做事方式也就越难。

  • 有一件事并不等于快乐,至少不是我正在谈论的快乐,那就是志得意满、不思进取的快乐。

  • 我们不仅应该追求让员工快乐,还应该帮助他们实现伟大的成就。简而言之,我们应该帮助员工赢得客户的热情支持,从而促使员工热情地帮助公司实现使命,走向成功。

  • 公司如何创造一种让员工活力旺盛的氛围呢?管理者可以放权给员工,工作中的事情让员工自己做决定,以便鼓励他们的自主性。也可以确保员工知道一切正在进行的工作事项,因为在信息真空中工作既枯燥乏味,又让人缺少动力。管理者应该以零容忍的态度对待那些粗鲁无礼的员工,不要允许这些人欺负别人或不尊重别人,以免他们践踏公司文化。最后,管理者应该迅速为员工提供直接反馈。

  • 一个团队之所以志得意满,不思进取,可能是因为团队成员非常珍视他们的团队精神和快乐,不想破坏现状,也可能是因为他们惧怕改变现状,觉得既然现在的方法行得通,为什么要加以改变呢?

  • 如何刺破他们这种快乐泡沫,防止他们在面向数十亿人的电视直播中出丑呢?第一个步骤就是要意识到问题的存在。

  • 要刺破快乐泡沫,还有其他的办法可以用,比如,招聘新人,或者管理者加以干预,但从本质上讲,这些措施都是殊途同归,就是让团队直面自己不愿看到的现实。

  • 要分析一个人看待这个世界的态度,一种方式是问他们:“今天,你们为自己做的事情而快乐吗?明天,你们会为这些事情更快乐吗?”我发现这是观察职场人士的好方法。

  • 沙哈尔把人生态度和行为模式分为四类。第一类是“享乐主义型”,第二类是“虚无主义型”,第三类是“忙碌奔波型”,第四类是“感悟快乐型”。

  • 生活快乐的人不但能够享受当下,而且通过目前的行为,他们也可以拥有更加满意的未来。这类人是Scrum努力要找到,并且予以鼓励的人。这类人很少产生倦怠感或幻灭感。他们不像享乐主义者或虚无主义者那样对工作持有消极态度,也不会像忙碌奔波型管理者那样努力使每个人都循规蹈矩。

  • 如果你的周围环绕着一群坏人,那么你应该做的不是找出这些坏人加以批评,而是要找出到底哪些坏制度鼓励他们这样做,因为人是制度的产物。要达到这个目的,你可以使用快乐指标。

  • Scrum的重点也是促进个人成长与实现自我。在金字塔中位于较高层次的人不仅更快乐,能在更大程度上实现自我,而且做事更高效,更有创新性,更有可能缔造卓越。

  • 仅仅快乐是不够的。我们需要利用快乐创造成果。Scrum的所有元素都有助于帮助人们做到这一点。真正的诀窍在哪里呢?那就是确定待办事项的优先顺序。

  • Scrum的意义不仅仅在于加快团队的工作进度,还在于提升最终的“生产率”。对于风险投资公司的那些人而言,“生产率”的表现形式很简单,就是“收益”。如果一家风投公司不赚钱,那就不算成功的风投,这种风投充其量只是一种兴趣而已。

  • 产品负责人必须权衡产品的多重属性。如果你只是把精力集中于自己能够制造的产品上,那么你的产品可能没人想要,即便你对这个产品充满热情也无济于事。如果你只是把精力集中于自己能够卖掉的产品上,可能会给顾客许下不切实际的诺言,承诺一个生产不出来的产品。如果你只是集中精力生产能卖掉、自己却没有热情的产品,那么你最后生产出来的产品可能会流于平庸。

  • Scrum的真正强大之处在于它能帮你拟定“待办事项清单”,能帮你明确各个事项的难度,并确定待办事项的优先顺序。

  • 在落实Scrum时,你需要做的第一件事情是拟定待办事项清单。这种清单可能长达数百项,也可能只有寥寥几项。当然,你要清楚自己最后希望得到什么样的成果。

  • 待办事项清单背后的理念就是它必须囊括一项产品的所有功能。你可能永远不会逐一落实上面的待办事项,但你只是想把一切因素列进去而已。

  • 一个关键问题在于你先决定自己要做什么。要在这个问题上做出决定,你要问自己下列几个问题:哪些事项最有商业影响力?哪些事项对顾客最重要?哪些事项最有利可图?哪些事项最容易实现?要知道,清单中有很多事项是你永远不会触及的,但是对于那些能在最低风险下创造最多价值的事项,你应该一开始就先着手落实。Scrum注重渐进式的开发过程,因此,你要从那些能够立即带来收入的事项着手,有效降低项目的风险。你会希望从功能层面上做到这一点,希望能尽快为客户提供价值,需要尽快完成一些事项,为客户展示成果。它或许只是庞大项目中的一小部分,但必须是“已完成”,而且能够展示的。

  • 在产品开发中,有一条反复得到证明的铁律,即一个产品80%的价值来自20%的功能。

  • 如何确定各个事项的优先顺序呢?首先,找一个既明白产品前景,又明白各个事项的价值的人。在Scrum的语境下,我们将这个人称为“产品负责人”。

  • 在Scrum中,共有三类角色:开发团队成员,负责开展具体的开发工作;Scrum主管,协助开发团队把事情做得更好;产品负责人,决定应该做什么工作,拟定待办事项清单的内容,最重要的是,确定各个事项的优先顺序。

  • 一个人的领导职责不取决于权力……“权力等同于职责”这种根深蒂固的误解导致很多组织出现了问题。我相信关于这一点的误解非常普遍,它深深地根植于我们的意识,甚至我们都没有意识到。

  • 领导力意味着知识,意味着领导者要像仆人那样服务他人。总工程师不能强迫团队成员按照某种方式做事,相反,必须向他人展示自己的方式是正确的和最佳的,必须说服或引导他人。要履行好总工程师的职责,必须先有30年的经验。我想在Scrum中设置这个角色,但我也深知具有这种技术和经验的人寥寥无几。于是,我把这个角色分成了“Scrum主管”和“产品负责人”,前者负责“怎么做”,后者负责“做什么”。

  • 在每一个冲刺阶段,产品负责人都要把从顾客那里获取的反馈意见传递给团队。他们必须拿出一半时间与购买产品的客户开展对话(了解客户对于最新产品的看法,看看自己的产品是否为客户创造了价值),还要拿出一半时间拟定待办事项清单(让团队成员知道客户重视什么、不重视什么)。

  • 这里所说的“客户”是广义上的,只要你所做的事情能为某个人或某个机构提供一定的价值,那么就可以说这个人或这个机构是你的“客户”。比如,它可以是一般意义上的消费者,可以是大银行、你的丈夫,也可以是任何需要从你这里获取轮状病毒疫苗的人。

  • 我需要的不是一名管理者,而是一个能够获得团队信赖、能够为待办事项确定优先顺序的人。

  • 我的一位朋友曾经说过:“我妻子是最好的产品负责人,她准确地知道自己想要什么,我只要负责执行她的决定就行了。”

  • Scrum主管与团队成员的职责是确保工作快速完成,看看是否能进一步加快速度,提高效率,而产品负责人的职责是把团队的效率转换成实实在在的价值。与Scrum主管相比,产品负责人不仅需要具备更多专业知识,还必须具备以下4种特点。

  • 第一,产品负责人需要在相关领域内掌握丰富的专业知识。

  • 一方面,产品负责人应该对团队目前正在采用的流程具有足够的了解,只有这样,他才能知道哪些事情能做,哪些不能做。另一方面,只有了解当前正在采用的流程,产品负责人才能知道哪些事情是真正有价值的。

  • 产品负责人必须对市场有充分了解,才能得知怎样做才算有意义。

  • 第二,产品负责人必须获得自主决策权。管理层不应该干涉团队运作,产品负责人应该被授予决策权,才能自行决定产品的前景与如何实现前景。这一点十分重要,因为产品负责人会面对来自公司内外利益相关者的巨大压力,他们必须拥有坚持做下去的权力。产品负责人应该为结果负责,但是他们要有自己的决策权。

  • 第三,产品负责人必须有足够的时间与团队成员接触,向团队成员解释清楚需要做什么以及为什么要这么做。虽然产品负责人负责制定待办事项清单,但必须与团队成员经常沟通。

  • 团队成员依靠产品负责人了解产品的前景,也依靠产品负责人获取市场信息。

  • 第四,产品负责人必须为价值负责。在商业语境下,最重要的就是收益。我通过每“点”努力创造多少收益去评价一位产品负责人的业绩。假如一个团队每周完成40点的工作,我会计算出每一点可以创造多少收益。但是,评价标准也可以是一个团队成功地完成了多少事情

  • 关键在于,要决定价值的衡量标准是什么,产品负责人要多创造价值。

  • 产品负责人能够根据客户的实时反馈迅速地做出决策。客户就是从你所做的事情中获取价值的人。决策回路就是OODA循环。OODA指Observe>Orient>Decide>Act,意为“观察—导向—决定—行动”。

  • “观察”指看清外部情景的变化。“观察”就是要摆脱自身的局限性,看到周围所有情况的变化,而不仅仅从自己的视角去观察。

  • “导向”的结果如何,不仅与你所处位置有关,还与你看到了什么有关,也就是说,与你能够为自己创造多少行动选项有关。

  • “观察”与“导向”结合在一起,产生了“决定”,从而催生了“行动”。

  • 然后,新的循环从“观察”开始。这次观察的是你与对手的行动产生的结果。在商业方面,观察对象就是市场的反应。

  • 重点并不是一开始就设计得尽善尽美,而是先做出具备基本功能的汽车原型,然后看看还有哪里可以改善。秘诀在于,你越能更快地获得一些实际的反馈意见,就能越快做出更好的汽车。

  • 当你思考制造点什么东西时,不要预先认为不把所有事情做完就不能交付有价值的东西。相反,努力想一想“最简化可行产品”是什么,即自己如何才能以最小的工作量为客户提供一些价值?

  • 如果你无法找到外部客户去试用自己的产品,那么你也可以退一步,从公司内部找一些人看一看,征求一下他们的意见。

  • 只要能获得一些有益的反馈,就可以将其展示给内部的“客户”,以便征求他们的意见,在此基础上检查和调整产品。

  • 对于一个企业而言,如果无法应对不断变化的环境、竞争者或消费者偏好,那么它注定会陷入困境。

  • 导向并非只是你所处的一种状态,而是一个过程。你永远都要寻找新导向

  • 如果你不掌握竞争对手的决策回路,那么他们就会掌握你的。

  • 确定待办事项优先顺序的方法可能多达数百万种,但最理想的一种却是尽快做出最有价值的那20%,因为这20%能够产生80%的价值。几乎可以肯定的是,你在第一个冲刺阶段开始之前所做的各种猜想不是正确的,但冲刺开始之前的那个阶段,进行各种猜测却是你最好的选择。

  • 在每一个冲刺阶段之后更新待办事项清单,重新确定待办事项的优先顺序,以便最快地创造价值。

  • 要记住的一件关键事情是,优先顺序处在不停的变动之中,这一周的顺序是正确的,但未必适用于下一周,因为你面临的环境可能已经改变,你也可能了解到了新情况,或者发现某些事情变得简单、某些事情变得困难了。

  • 关键是要认识到不确定性因素的存在,充分接受自己目前确定的优先顺序和创造的价值仅仅在当前是相对正确的,它将会持续不断地改变。

  • 你要发布的东西至少能提供一点价值,我将其称为“最简化可行产品”。它是你首次展示给外界的东西。它必须具有多少效用呢?它最起码具有一定的使用价值。

  • 你应该尽快把具有基本使用功能的产品展示给公众,以便获取反馈意见,从而改进自己的决定,调整待办事项的优先顺序。

  • “最简化可行产品”并不是完美无缺的,有时候甚至令人发笑,但它是有意义的。它的意义就在于获取用户的反馈意见。

  • 正式发布或首次发布大型项目的成果时,要先调整一下自己的产品,确保其具备顾客需要的价值。

  • 你可以先开发客户看重的功能,然后在整个产品的所有功能完成20%时发布。你知道它并不完美,但它接近于完美。如果你想把产品做到完美无缺时再发布,只会浪费发掘其他价值的机会。

  • 这种“渐进式发布流程”的好处在于它是迭代式的,可以反复进行。

  • 不要集中精力去开发出待办事项清单上的所有内容,而是要完成那些最有价值的功能,也就是人们真正需要的功能。

  • 关于渐进式发布流程,另一件值得一提的事情是,它可以帮助你提前完成产品。

  • 限制变更需求的次数,你就能控制由此产生的成本。但这些开发人员却没有意识到控制需求变更无异于否定客户的真正需求。他们努力限制成本的同时,也限制了学习、创新及创意。

  • 传统的项目管理方法不但会妨碍你变更固有的需求,还会妨碍你以更快的速度创造价值。

  • 严格控制成本的措施根本行不通。即使“需求变更控制委员会”努力控制需求的变更,但很多时候,变更需求的必要性非常大,不变更,项目便不会有任何价值,以至于“需求变更控制委员会”不得不答应,从而增加了项目的成本。

  • 三个最常见的风险类型是市场风险、技术风险和财务风险。换句话讲,就是:人们需要我们制造什么?我们能造出来吗?我们做出的产品能卖出去吗?

  • 客户可能一开始会告诉你他们想要什么,但事实上,他们只有在使用过你的产品之后,才知道自己真正需要什么。很多所谓的商业建议反而会导致你迅速走向失败。我喜欢思考如何才能快速地做出产品。

  • “多选择同步考虑工程”,指在产品开发项目初期,首先研发出多个设计方案,并制造原型产品,将各产品性能都进行比较之后,才开始确定最终设计方案。

  • 苹果公司的所有产品都是通过这种方法制造出来的,该公司往往会先做出几种具备基本功能、完全可以使用的原型产品,然后加以比较,选定最佳者。这种方法可以让你的团队同时而迅速地实施不同的想法,又不必进行大规模的投资。

  • 大部分公司的倒闭都是由财务风险引起的,因为它们做出某种很酷的产品后,销量却不理想,无法赢利。

  • 另一个诱发企业倒闭的原因是为了招揽客户而付出过多费用。

  • 一种糟糕的情况就是你投入数百万美元,制造了一个庞大复杂的产品,最后却发现人们虽然喜欢这个产品,但盈利还不足以抵消制造成本。

  • 你应该怎样把Scrum落实到自己的工作中呢?首先是拟定待办事项清单和组建团队。想一想你的产品或服务的前景如何,然后着手把实现这个前景而必须做的事情分解成诸多小的待办事项。这个时候,待办事项清单不需要太长,只要能维持一个星期就足够了。等到团队成员开始第一个冲刺阶段、举办每日立会之际,你就可以利用这些时间拟定充足的待办事项清单,以便让团队在之后两个冲刺阶段中有事可做。但是,你要时刻盯着待办事项清单,因为随着团队开发工作的推进,效率会越来越高,他们可能会创造出你认为不可能的成果。接下来,作为产品负责人,你要制作一张工作路线图。你认为这个季度能取得多少成果?你希望今年一年取得什么成果?要记住一个重要的事实,即这只是你当下的想法,没必要列得太详细,只要做出评估就可以了。你并不是在为团队制定一份具有约束力的合同,而是在梳理自己对于今后工作的想法。相信我,情况肯定会发生变化,而且可能变化很大。

  • 之所以要制订这种规划,就是要给团队内部的工作增加一些透明度。如果你有一个销售团队,他们需要知道你打算开发什么功能,这样他们才好开始着手营销工作。领导层必须知道盈利从何而来、何时能够实现盈利以及盈利有多少。

  • 作为产品负责人,你的业绩衡量指标就是收入与成本。

  • 你需要组建一个产品负责人团队,这样才能拟定足够多的待办事项清单,你的团队才有事可做。你可能需要一个专门负责战略层面的、与客户互动的产品负责人,同时还需要一位负责战术层面的、决定团队冲刺内容的产品负责人。

  • 重要的事情是,你要敢于开始!一定要敢做!

  • 你不需要把很多时间投入规划、反思、冥想、使命陈述或制订五年规划上。让你的竞争对手做这些事情吧,你会把他们甩在后面。

  • 燃尽图,burndownchart,是在项目完成之前,对需要完成的工作的一种可视化表示。燃尽图有一个Y轴,代表工作量,X轴代表时间。理想情况下,该图是一条向下的曲线,随着剩余工作的完成,“燃尽”至零。

  • 一旦老师开始讲到“共价键”或者其他深奥的概念,你和同学们几乎肯定会望向窗外,或者随手在书本上涂鸦,或者想着坐在第二排那个可爱的男生或女生。我们要面对这个现实,在美国的教室里,一开始上化学课,白日梦就会随之而来。

  • 办公室每周都会召开一次例会,但大家都很畏惧这种例会,因为在长达一个小时的时间里,大家需要汇报工作状态,提出这种问题那种问题,抱怨这抱怨那,但真正做的事却很少。会议持续时间越来越久,大家都在不满情绪中散会。唯一的成果可能就是找一个归罪的目标,而不是找出解决方案。但是卡马拉表示,现在每个团队都有一块Scrum板,在会议召开之前,问题和障碍变得很明显。办公室的主管只要四处走动,看看Scrum板上显示的状况,就能即时得知工作进度受阻之处及困境。

  • 一味地寻找邪恶的人是没有意义的,因为一味谴责只会拖慢事情的进度,所以,我们不要陷入基本归因错误的陷阱。我们应该做的是找出邪恶的制度,思考一个可能带来实质性改变的问题:“到底是什么因素造成了这些卑劣行为?

  • 英斯利执政的不同之处在于推动这些目标的方法。他的方法符合SMART原则,即具体性(Specific)、可衡量性(Measureable)、可实现性(Attainable)、相关性(Relevant)和时限性(Timebound)。

  • 假如你不知道房间里谁是笨蛋,那么你就是笨蛋。

  • 自由可能让很多人感到恐惧。

  • “解放你的思维,你的屁股就会跟上。”

  • 愤世嫉俗或许是绝望之际的合理反应,但它是伤害性最大的人类本能之一。

  • 从本质上来讲,人类都想追求卓越。人们都想做一些高尚的事情,想让世界变得更美好,哪怕以一种微不足道的方式。关键在于如何解决前进之路上的各种障碍,让他们最大限度地发挥出自己的能力,成为自己期待的自我。

  • 所有人都做梦,但是却不尽相同,那些夜里在蒙灰的心灵角落中做梦的人,早上醒来往往发现是空洞虚无的。而那些白日做梦的人,则是最危险的,因为他们会在睁着眼睛做梦的时候,把梦想变成现实。

  • 愤世嫉俗者会告诉你这也做不成,那也做不成,不要相信他们。大胆去做,让你的成就去惊醒他们!

  • 产品负责人。这个人必须知道自己带领的团队需要做什么、制造什么产品以及取得什么成果,必须全面考虑到风险与回报、什么具有可行性、什么能做以及他们对什么富有热情。

  • Scrum的基石之一在于,产品负责人告诉开发团队他需要完成产品订单中的哪些订单项。开发团队决定在下一次冲刺中他们能够承诺完成多少订单项。在冲刺的过程中,没有人能够变更冲刺内容。团队必须在冲刺阶段自主工作。

  • 在冲刺结束前,给产品负责人展示成果,也就是展示哪些事项可以挪到“完成事项”那一栏,并接受评价。